İnovasyon ve Ötesi: Kalkınma Serüveninde Yönetim İnovasyonu ve Japonya Örneği

Bu hafta davetli olduğum Uluslararası Kültür ve Dil Araştırmaları derneğinde ki sohbette inovasyonun farklı türlerine ve kalkınmada ne derecede etkili olduklarına değindim. Japonya örneği ile teknolojik ve yönetimsel inovasyonların birlikteliğinin yarattığı etkiyi anlatmaya çalıştım.

Birlikte yenen keyifli bir iftar yemeği sonrasında çaylarımızı yudumlarken inovasyonu konuşmaya başladık.

Sırasıyla ele aldığım başlıklar şu şekildeydi:

1. İnovasyon ve ötesi

Her ne kadar “inovasyon” terimi çoğu zaman teknolojiyle birlikte ele alınsa ötesi var.

Süreç inovasyonu, pazarlama inovasyonu, sosyal inovasyon, yönetim inovasyonu bunlardan bazıları.

- Harvard Business School tarafından yakın zamanda yayınlanan bir araştırmaya göre, ABD firmalarının verimlilik avantajının %30'undan fazlası daha yönetimsel yeniliklerinden kaynaklanıyor.

- Ancak ekonomistler çoğunlukla teknolojik yeniliklerin; Araştırma ve Geliştirme (AR-GE), patentler veya bilgi teknolojilerinin (BT) büyümeye nasıl katkıda bulunduğuna odaklanıyorlar

- Kalkınma süreçlerinde teknolojik yenilikler dışındaki farklı yenilik türlerinin önemini keşfetmemiz ve daha iyi anlamamız gerektiğini gösteren örnekler var.

- Teknolojik yenilikler ekonomik büyümeye, sosyal ve insani kalkınmaya önemli ölçüde katkıda bulunur. Ancak buna yeni finansal araçların, yeni pazarlama araçlarının, eğitim, yönetim ya da diğer alanlardaki yeniliklerin eşlik etmesi gerekmektedir.

2. İnovasyon süreci:

İnovasyon temelde 4 aşamadan oluşur.

Hayal Etme: Eldeki bilgileri kullanarak, olmayan şeyleri veya kombinasyonları hayal etmek

Yaratıcılık: Bu hayal gücünü ve düşünülen şeyleri bir problemin çözümü için kullanmak

İnovasyon: Düşünülen çözümü, daha önce mevcut olmayan kullanışlı ve uygulanabilir hale dönüştürmek.

Girişimcilik: Ortaya çıkarılan ürünü piyasa dinamiklerine ve talebe göre şekillendirme, cazip bir şekilde sunabilme.

Ülkelerin kalkınmasında motor güç : yenilikçilik/inovasyon

3. İnovasyon neden önemli?

Toplumların hayatta kalabilmeleri, refah içinde yaşayabilmeleri, rekabet edebilmeleri, yeni ürün ve sistemler geliştirmelerine, tabiri caizse zamanın ruhuna adapte olabilmelerine ve geleceği şekillendirecek inovasyonlara imza atabilmelerine bağlıdır.

Bu topraklarda inovasyon yeni bir kavram değildir.

Haim Gerber adındaki İsrailli tarihçi, Bursa’daki tahrir defterlerini incelediği kitabında Para Vakıfları’nın zamanına göre en önemli sosyal inovasyonlardan birisi olduğuna değinir.

İnovasyon verimlilik için elzemdir. Verimlilik ise orta ve uzun vadede hayatta kalabilmenin anahtarıdır.

İnovasyon- patentleri getirir. Patentler ve fikri mülkiyet haklarını doğurur. Bunlar da katma değerli ürün üretmenizi ve bunu kendi tekelinize almanızı sağlar.

İnovasyon ve girişimcilik el eledir. İnovasyonlar yeni girişimler doğmasını sağlar. Günümüz dünyası Peter Drucker’in ifadesi ile girişimci ekonomi olarak adlandırılır. Ekonominin dinamosu müteşebbislerdir.

4. İnovasyon- Girdiler ve Çıktılar

Türkiye’deki inovasyon ekosistemini anlamak için iki alandaki verilere odaklandık: girdiler ve çıktılar.

Girdiler — insan kaynağı, ARGE personeli, ARGE harcamaları, Tasarım merkezleri, Üniversiteler, ARGE merkezleri,

Çıktılar — Patenler, marka başvuruları, tasarım başvuruları…

Peki Türkiye’deki bahse konu çıktıların sonuçlarını nerede görüyoruz?

• Küresel inovasyon endeksinde 2013’te 68. Sıradayken bugün 38. Sıraya gelmiş bulunuyoruz.
• Patent başvurusunu en çok artıran ülke konumundayız
• Tasarım başvurusunda son iki yıldır lider konumdayız.
• Patent başvurularında 400 den 8500 lere çıktık
• ARGE personeli 20 binlerden 250 binlere çıktı
• Yılda verilen doktora sayısı arttı — halen Avrupa ortalamasının altında
• Hem toplam makale hem de akademisyen başına düşen makale sayısı arttı
• ARGE ye ayrılan pay son 10 yılda iki katına varan bir artış yaşadı — burada devlet yerine artık özel sektör devrede
• Arge Harcamalarını önemli ölçüde savunma sanayi yükleniyor. Savunma sanayinde taşma etkisi daha fazla. Buraya yapılan yatırımlar çarpan etkisi ile sivil alanda da katma değerli ürün olarak karşımıza çıkıyor. Bu konuda şu anda bir öğrencimle çalışma yapıyoruz.

5. Yönetim inovasyonu ve Japonlar

Hiçbir problemin olmaması problemlerin en büyüğüdür.

Bu alıntı Masaaki İmai’nin Kaizen Kitabından.

• Yönetim İnovasyonu işletme süreçlerindeki, yönetim sistemindeki inovasyonlardır
• Motivasyon artırıcı yeni yönetim sistemleri, organizasyon hiyerarşisi, yeni performans kriterlerinin getirilmesi, iş yapma sistemindeki değişiklikler bunlardan bazılarıdır.
• Ford — bant üretim sistemi –Odaklanmayı getirmiş, öğrenme eğrisi ile aynı ürün daha kısa sürede üretilmeye başlanmıştır
• Mc Donalds — Hizmeti sunma inovasyonu
• Toplam Kalite Yönetimi, Kalite çemberleri — Japonya
• Bulduğunuz, geliştirdiğiniz üründen ziyade hangi iş modeli ile bunu sunduğunuz önem kazanmaktadır
• Örneğin Manş tüneli, yenilikçi işletme modelleri ile karını maksimize etmeye çalışıyor — haftasonu kartı, aylık veya yıllık üyelik, otoban içinde restoranlarda geçerli indirimli yeme-içme imkanları — bazı dönemlerde ucuza geçiş sunma — araç filoları için farklı hizmet kombinasyonları — geçiş artı bakım vs
• Derste incelediğimiz İşletme Kanvası modelindeki girişimler ve yönetim inovasyonunun sayesinde ABD’deki girişimcilerin Hindistan’da kan ölçüm aleti geliştirmeleri
• Diğer yenilikçi işletme modelleri: Amazon Publishing House –
• Freemium –
• Toyota Lean Production — yalın üretim
• “Spaghetti organization” — Resmi hiyerarşinin olmadığı model
• Platform ekonomileri

KAIZEN

Aslında tüm bu süreci tetikleyen kültürel etmenlerden birisi, Japon kültüründe yer alan kendini yetersiz hissetme ve sürekli iyileşmeye açık olma hâliydi.

Bu kültürün vücut bulmuş haline KAİ-ZEN diyoruz.

KAİ-ZEN stratejisi, kitabın yazarına göre Japonya’nın rekabetteki başarısının, dolayısıyla Japon kalkınma hikâyesinin de yapı taşlarından belkide en önemlisidir. Haddizatında KAİ-ZEN, iyileşme için sürekli değişim anlamına geliyor. Değişim manasına gelen KAİ ve daha iyi anlamına gelen “ZEN” kelimelerinden oluşuyor.

Yazarımız Masaaki Imai önemli bir tespit yapıyor: “Bana göre Japon ve Batı tarzı yönetim anlayışı arasındaki en önemli fark, Batı’nın (ABD ve Avrupa) yenilik ve sonuç odaklı yönetim anlayışına karşın Japonların KAI-ZEN’i esas alan süreç odaklı düşünce tarzıdır.”

Bu anlayışın bir neticesi olarak Japon şirketleri sürekli olarak şirket içindeki sistemleri ve prosedürleri iyileştirmek için yollar arıyor. Neredeyse yönetimin odağının yarısını bu iyileştirme, yani KAİ-ZEN süreçleri oluşturuyor. Aslında bu anlayış sadece üretim süreçlerini kapsamıyor, çalışanlar ve yöneticiler arasındaki ilişkiler, pazarlama uygulamaları, tedarikçi ilişkileri gibi birçok süreç de sürekli iyileştirme yapılan alanlara dâhil.

KAİ-ZEN’e tüm çalışanların katılması ehemmiyet arzediyor. Çünkü bu anlayış sadece yöneticiler değik halkın tamamı için bir yaşam felsefesi.

Yazarımız Japon mühendislerin fabrikalarda aldığı önemli bir öğüte de yer veriyor: “herşeyi hep aynı tarzda yapmaya devam ederseniz ilerleme olmaz”

Toyota’da yılda 1.5 milyon öneri gelir çalışanlardan, bunlardan %95’i uygulamaya koyulur

Bireysel öneriler işyerlerine de asılarak rekabet ortamı oluşturulur

Süreç vs Sonuç

Bahse konu uygulamaların odağı çoğu zaman sonuçtan ziyade süreç. Eğer süreç düzgün yönetilirse tabii olarak daha iyi sonucun ortaya çıkacağına inanılıyor. Tabiri caiz ise Japon firmaları sonuçta ne olduğundan bağımsız olarak süreç boyunca elinden gelen gayreti gösteren çalışanına değer veriyor. Bu durum sonuç odaklı batı tarzı yönetim anlayışına ise aykırı.

Mevcut ile yetinmeme

KAİ-ZEN’in bir diğer temel taşını ise mevcut ile yetinmeme, mevcut durumdan tatmin olmama yaklaşımı oluşturuyor.

Bu düşünce tarzı sadece iş dünyasını da kapsamıyor. Yazarımıza göre KAİ-ZEN bir yaşam felsefesi. Aile yaşantısında ya da sosyal ilişkilerde de hâkim olan bu felsefeye göre yaşam tarzımızı da sürekli iyileştirmemiz icap eder.

Fakat buradaki inkişaf yani iyileştirme süreci ânî mi yoksa kademeli mi gerçekleşmeli? Değişimin nasıl yönetileceği konusu burada öne çıkıyor. Batı ve Japon kültürünün inkişaf sürecine yaklaşımları burada farklılık arz ediyor. Japonlar daha çok kademeli inkişaf sürecini benimserken batı tarzı yönetim anlayışında ani ya da büyük değişimler daha revaçta görünüyor.

Yazarımız Japonya’nın kademeli inkişaf stratejisinin ülkenin ekonomik kalkınma serüvenindeki en önemli dinamiklerden birisi olduğu öne sürüyor. Japon kalite yönetimi süreçleri, toplam kalite anlayışı, KanBan-Just in Time gibi kalite uygulamalar öne çıkarken KAİ-ZEN anlayışının gölgede kaldığı, öneminin anlaşılamadığı vurgulanıyor.

Kademeli Değişim — Ani Değişim

ABD’den Japonya’ya Yönetim İnovasyonu Desteği

Demin ve Juran — İkisi de 1950’lerin sonunda Japonya’ya gidiyor.

Kalite konusunda duayenlerden olan bu iki akademisyen, Deming ve Juran, 1952 yılında Japonya’ya davet edildi. Deming’in sayısal yöntemlerle kalite yaklaşımının önemli 1980'lere kadar ABD’de anlaşılmazken Japonya bunların birçoğunu uygulamaya başlamış ve dünya piyasalarında kalitesiyle öne çıkmıştı. Öyle ki, 1993 ‘te Washington Post’ta yayınlanan Japonya’nın Sırrı: Edward Deming başlıklı makalede bahse konu iki yönetim danışmanının Japon firmalardaki kalite anlayışını nasıl değiştirdiği anlatılıyordu.