Küçük Ama Emin Adımlarla… Japon Kalkınma Serüveni ve KAIZEN

Japon profesör Toshiro Yamada, 25 yıl sonra ABD’deki yine aynı fabrikadaydı.

Bu fabrikaya ilk olarak 1950'li yıllarda, Amerikan fabrikalarındaki verimliliği yerinde gözlemlemek amacıyla gelmişti. River Range adındaki bu çelik işletmesine yaptığı bu ikinci seyahat onu oldukça şaşırtmıştı.

“Fabrika, 25 yıl önce gördüğüm aynı fabrika” diyordu. Yamada son Avrupa seyahatinde de benzer görüntüler ile karşılaşmıştı. Japonya’daki bir fabrikanın 25 yıl hiç değişmeden kalması hayal bile edilemezdi.

Elimdeki kitap, Japonya’nın hızlı kalkınma sürecinin gerisindeki nedenleri, özellikle de kalite yaklaşımını irdeliyor.

Masaaki Imai’nin kitapta vurguladığı bazı hususlar;

• Japonya’da değişim, aynı zamanda bir yaşam tarzıdır.
• Birçok araştırmacı II. Dünya Savaşı sonrasında Japonya’nın hızlı ekonomik kalkınmasının ardında yatan sebeplere odaklandılar: verimlilik hareketi, kalite kontrol, küçük grup faaliyetleri, öneri sistemi, kanban, yaşam boyu istihdam sistemi, sendikalar vs. Ama tüm bunların ardında yatan, Japon yönetimine özgü çok basit bir gerçeği yakalayamadılar: KAIZEN. Küçük adımlarla iyileştirme süreci olarak adlandırılan KAIZEN, Japonlar için bir yaşam felsefiydi.
• 1960'ların başında Deming ve Juran gibi ABD’li uzmanlar Japonya’ya KAIZEN kavramının uygulanmasına yardımcı olacak birçok araç tanıttılar.
• Günümüz Japonya’sındaki birçok yeni kavramın, sistemin ya da aracın temelinde bu uzmanların geliştirdikleri istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlayışı yatıyor.
• Japon yönetim anlayışına göre, iyileştirme süreci temelde ikiye ayrılır: KAIZEN ve Yenilik
• KAIZEN: küçük çaplı fakat sürekli iyileştirmeler
• Yenilik: Yeni teknoloji ve araçlar ile mevcut durumun köklü biçimde değişimi
• Avrupa yeniliğe, Japonya ise KAIZEN’e daha yatkın
• Mevcut durumla yetinmek KAIZEN’in baş düşmanıdır
• KAIZEN bir problem çözme sürecidir, problem belirlenir, çözülür ve aslında yeni bir standart ortaya çıkar.
• Japonlar KAIZEN’e yatkın olsalar da bunu uygulamak için gerekli modern araçları bilmiyorlardı
• Western Electric’ten Japonya’ya gelen mühendisler iş süreçlerindeki aksaklıkları çözmek için japonlardan kontrol tablolarını istediler. Fakat Japonlar bunu ilk defa duyuyorlardı.
• Sonraki yıllarda istatistiksel kalite yönetimi araçlarını ABD’lilerden öğrenmeye başladılar. Kendileri de yeni kurumlar oluşturdular: Örn. Japon Standartlar Enstitüsü ve İstatistiksel Kalite Kontrol dergisi…
• Deming ilk olarak 1950 yılında Japonya’ya geldi. Kalite ve kontrol süreçlerini, gerekli araçları ve süreçleri anlattı. Japonların bu tekniklere ve uygulamalara olan yatkınlıkları ve azimleri onu çok etkiledi ve daha o yıllarda bir kehanette bulundu: Japonlar kısa süre sonra dünya pazarını kaliteli ürünlerle dolduracak.
• Öneri sistemi, KAIZEN’in uygulanmasında önemli araçlardan birisidir. Japon işletme yönetiminin önde gelen özelliklerinden biri de, işçilerin çok sayıda öneri getirmesini sağlamak ve bunları değerlendirmek için kafa yormaktır.
• İşçilerden gelen öneri sayısı, bu işçilerin amirlerinin performansı gözden geçirilirken başvurulan çok önemli bir kriterdir.
• Başarılı Japon şirketlerinde üst yönetimin bütün bir günü kalite çemberinin faaliyetleriyle ilgili sunuşları izleyerek ve bazı ödüller vererek geçirmeleri alışılmadık bir durum değildir.
• KAIZEN sistemi kalite çemberleri, öneri sistemi ilk olarak üretim süreçlerinde kendini gösterse de daha sonra hizmet sektöründe de uygulanmaya başlanmıştır.
• Çoğu kez öneri sayıları atölyedeki ya da işletmedeki panolara asılarak çalışanlar arasındaki rekabet körüklenir.
• Toyota Motor’dan Eiji Toyoda bir röportajında şöyle demiştir: “Japon işçilerin özelliklerinden birisi de elleri kadar zekalarını da kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1.5 milyon öneri getirir ve bunların %95'i uygulamaya koyulur”
• Japon toplumu sürece önem verirken Batı toplumları ve firmaları sonuç odaklıdır
• Örneğin bir japon satış temsilcisinin performansı, müşteriye ayırdığı zaman, kaç adet müşterinin ziyaret edildiği gibi kriterlere göre belirkenirken bir ABD’li satış temsicisinin performansı direk olarak satış yapılan araç sayısı ile orantılıdır.
• Kitapta verilen bir başka örnek de gelensek japon sporu olan Sumo güreşinden. Sumo güreşlerinde şampiyonluk dışında 3 adet ödül verilir: perofrmans ödülü, yetenek ödülü ve mücadele ruhu ödülü. Mücadele ödülü, gayretle dövüşen ve hemen pes etmeyen yarışçıya verilir. Bu da japonların sürece verdiği önemi gösteren bir başka emmaredir. Kazanmak ne her şeydir, ne de tek şey.
• Benzer durum Japon tapınakları için de geçerlidir. Japon tapınaklarının birçoğu dağlarda ve ormanlarda ulaşılması çaba gerektiren yerlerdedir. Orman içinde yapılan yürüyüş sonrasında tapınağa ulaşılır. Buradaki amaç da tapınağa varılmadan manevi hazırlığın tamamlanmasıdır. Mabede ulaşmak en az ibadet kadar önemlidir. Ben de Güney Kore’de uzun bir yürüyüş sonrasında tapınağa ulaştığımda benzer bir açıklamayı oradaki yerlilerden duymuştum.
• Sürece gereğinden fazla önem vermenin bazı riskleri de bulunuyor: uzun süreli stratejiden yoksun kalma, büyük dönüşümlere ve risklere karşı gerekli esnekliğin olmayışı, yıkıcı yeniliklere ve buluşlara karşı yetersiz hazırlık ve en önemlisi de, ayrıntılara bakmaktan bütünü göremememe tehlikesi.

Günümüz Japonyası halen 700 milyar doların üstünde bir ihracat kapasitesi ile dünyanın önemli ekonomilerinden birisi olmayı sürdürüyor. Fakat hızla dönüşen üretim sistemleri ve dijital ekonomiye yeterli hazırlıklarının olmadığı da ifade ediliyor. Bu makaleye göre dijital dönüşüme hazırlıklı olma açısından Japonya 64 ülke arasında 32. ülke konumunda.

Japonya’yı gelecekte fırtınalı günler bekliyor.